As empresas excelentes não acreditam na excelência – apenas na melhoria contínua e na mudança constante.” A frase é de Tom Peters, mas o seu alcance ultrapassa largamente o mundo empresarial. Poucas áreas sofrem tanto com a ilusão da excelência como a gestão autárquica.

Quando uma autarquia se convence de que já governa bem, deixa de governar para melhorar e passa a governar para se legitimar. A excelência transforma-se num argumento político, não num compromisso com os cidadãos. E, a partir daí, o poder local começa a fechar-se sobre si próprio.

A palavra “excelência” é perigosa em política porque sugere chegada. Sugere que o caminho está feito, que o modelo está consolidado e que as críticas são excessivas ou injustas. Uma autarquia que se considera excelente passa a encarar a discordância como ruído, a oposição como obstáculo e a exigência dos munícipes como ingratidão.

Em vez de se perguntar “o que pode ser melhorado?”, pergunta-se “como defendemos o que já fizemos?”. Governa-se mais para proteger o passado do que para preparar o futuro.

Este problema torna-se particularmente evidente na forma como se olha para o orçamento. Em muitas autarquias, a aprovação de um orçamento mais elevado é apresentada como sinónimo de ambição política, visão estratégica ou capacidade de governação. Contudo, a ambição não se mede pelo montante inscrito no papel, mas sim pela capacidade de executar com sentido, impacto e transformação.

Um orçamento aprovado é apenas uma intenção. É na execução que a política se torna real. E é precisamente aí que muitas narrativas de ambição se desfazem. Orçamentos crescem, mas taxas de execução ficam aquém. Verbas são inscritas, mas adiadas, reprogramadas ou transferidas de ano para ano. Projetos são anunciados com destaque político, mas avançam lentamente ou nunca chegam a sair do papel.

Mais grave ainda: mesmo quando a execução é elevada, isso não significa, automaticamente, boa governação. Executar muito pode significar apenas gastar rapidamente, sem avaliação de impacto, sem reorientação estratégica e sem correção de erros. A execução orçamental, tal como a excelência proclamada, pode transformar-se num número para comunicar, não num instrumento para transformar.

A verdadeira ambição política revela-se quando a execução orçamental é usada como ferramenta de aprendizagem. Quando os desvios são analisados, quando os atrasos são explicados, quando os projetos são ajustados ou abandonados se não estiverem a produzir os resultados esperados. Ambição é ter coragem para admitir que uma rubrica bem-intencionada falhou e redirecionar recursos em função da realidade.

Neste contexto, a gestão da imagem volta a substituir a gestão da realidade. Celebra-se a aprovação do orçamento, mas discute-se pouco a sua execução. Comunica-se a intenção, mas presta-se menos contas sobre os resultados. O debate político concentra-se no início do ciclo e esvazia-se ao longo do ano, precisamente quando a governação acontece.

As autarquias verdadeiramente responsáveis não vivem confortáveis com orçamentos aprovados nem com taxas de execução elevadas. Vivem em escrutínio permanente. Questionam prioridades, monitorizam resultados, ajustam políticas em tempo útil. Não confundem volume com impacto, nem execução com transformação.

A melhoria contínua, também aqui, é politicamente ingrata. Exige que o orçamento deixe de ser um ritual anual de legitimação política e passe a ser um instrumento vivo de governação. Exige que se resista à tentação de apresentar como sucesso aquilo que apenas foi executado, mas não transformou.

No fundo, a excelência na gestão autárquica não se mede pelo orçamento aprovado nem pela percentagem executada. Mede-se pela capacidade de usar o orçamento como instrumento de mudança real, aprendizagem institucional e melhoria contínua. Acreditar que aprovar mais ou executar mais é sinal automático de boa governação é, muitas vezes, o primeiro passo para governar mal. Acreditar que é preciso executar melhor é o que distingue a política viva da mera administração do poder.